基于任职资格的宽带薪酬设计

基于任职资格的 宽带薪酬设计 主讲人：崔晓光 儒思创始人&CEO 荷兰商学院MBA实践教授 人力资源实战领袖峰会 发起人 学习者俱乐部 发起人 1、宽带薪酬常见类型，决定带宽的常见因素； 2、岗位评估，技能认证，资格评审在宽带薪酬中怎么结合 3、掌握创建宽带薪酬内部结构的途径； 4、掌握任职资格在宽带薪酬机制中的运行； 5、各种宽带薪酬的调薪机制； 一、宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 将原来的十几、二十几甚至三十几变成几个宽带，从而变成只有相对 较少的薪酬等级（宽带）以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 1、传统薪酬与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 人 组织 结构 基本 薪资 策略 传统岗位评估 直线制组织功能 以任务和岗位为基础 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 3、两种常见宽带薪酬 薪 资 水 平 高管人员 部门经理 主管 普通员工 职位薪资体系下的宽带薪资结构 薪 资 水 平 事务类 职能类 专业技 术类 领导类 技能/能力薪资体系下的宽带薪酬结构 160,000 K1管理岗位 ￥80,000 K2技术岗位 宽带薪酬金额的上下线确定关注因素 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区 间里，最高级与最低级可以有100%-300%的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中，K1、K2、K3的值分别代表管理岗位、技术岗位 、一般岗位的薪资范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 那么上下线的高低有些因素决定的？ ￥50,000 ￥75,000 K3一般岗位 ￥28,000 ￥20,000 A公司的职级与薪酬体系 A公司的双职业通道：职级有P序列（专业岗）： P1-3为助理 P9=高级专家（资深架构） P4=专员 P10=研究院 P5=资深专员 P11=高级研究员 P6=高级专员 P12=科学家 P7=专家 P13=首席科学家 P8=高级专家（资深架构师） P14=马云 A公司的职级与薪酬体系 A公司的双职业通道：M序列（管理岗）： M1=P6主管 M2=P7经理 M3=P8资深经理 M4=P9总监 M5=P10资深总监 M6=P11副总裁 M7=资深副总裁 M8=P13子公司CEO或者集团其他O M9=P14张勇 A公司的短中长期结合的薪酬结构 A公司的薪资结构： 1、一般为12+1+3=16薪； 2、年底的奖金为0-6个月的薪资，90%人可拿到3个月 3、股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全 部拿完。 A公司的短中长期结合的薪酬结构 A公司的薪资结构： level 薪资 P5 15W-25W P6 20W-35W P7 30W-50W P8 45W-80W P9 80W-100W P10 …… 股票 无 无 2400股 6400股 16000股 …… BD公司的职级与薪酬体系 BD公司的单一专业通道： BD公司对产品、技术和UI、UE分别从专业的角度 设置了职级，分别为P序列、T序列和U序列，级别加1 或2，就和A公司的级别对应，主要集中在T5/T6,升级 T7很困难，T7升T8更困难。 BD公司的短中长期结合的薪酬结构 BD公司的薪资结构： level 最高值 中间值 T1 140000 106000 T2 180000 136000 T3 260000 194000 T4 360000 266000 T5 450000 331000 T6 600000 426000 T7 700000 572000 T8 1000000 736000 T9 1300000 980000 最低 70000 90000 130000 180000 230000 290000 390000 500000 660000 股票 30W-40W 35W-55W 45W-70W 70W-100W 90W-120W BD公司的短中长期结合的薪酬结构 BD公司的薪资结构： 技术类月薪*14.6(12+0.6+2)，其他岗位14薪； T5以上为关键岗位，另外有股票、期权 HW公司的职级与薪酬体系 HW公司的收入情况： 三年一小坎，五年一大坎。即入职华为三年内大部 分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。 HW公司职级与薪酬体系 级别 16 17 18 19 薪资（每年总包） 40-60W 60-80W 100-180W 180W+ 虚拟股 无 BAT与与华为晋升与激励解密 ①以任职资格为基础的职业通道 ②可以预见的中长期激励（期权或现金权益） ③市场为导向的水平设计 创建宽带薪酬内部结构的多种途径： 目标 收集归纳 工作内容信息 确定评价要素 评价相对价值 转换位 内部结构 以人为基础 以职位为基础 技能 职位分析 职位描述 职位评价 等级报酬要素 要素等级与权重 技能分析 技能模块 认证流程 任职资格/ 胜任力 职业通道 任职资格标准体系 任职资格认证 基于职位的结构 基于人的结构 基于人的结构 2、基于岗位和基于人的两种薪酬结构在企业中的应用 2.1双通道构建薪酬内部结构-华为、阿里 任职资格要求 管理人员 专业人员 任职资格要求 管理任职资格五级 专业任职资格三级以上 管理任职资格四级 专业任职资格三级以上 管理任职资格三级 专业任职资格三级以上 ➢ 三级以上双通道发展 ➢ 管理者必备三级专业技能 专业资格五级 专业资格四级 专业资格三级 专业资格二级 专业资格一级 2.1.1 华为技术人员的双职业通道 管理系列 技术总监 研发部经理 研发主管 职能管理 产品线总监 产品经理 项目 产品管理 技术系列 资深技术专家 高级系统工程师 高级技术专家 中级系统工程师 高级QA 技术专家 初级系统工程师 QA 领域专家 系统发展 基层通用技术职位 高级工程师 工程师 见习工程师 领域如：硬件、软件、结构、工艺、 工装、IE…… 2.1.2、通道等级的设置 • 技术/专业任职资格分为 5个级别： 1级-5级 • 管理任职资格分为3个级别 • 每个级别分为四等：职业 等、普通等、基础等、预 备等 华为任职 资格体系 量变 职业等 普通等 基础等 预备等 专业任职资格 1-5级 技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级 资深 专家 质变 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者 2.2、单一专业通道构建薪酬内部结构 26 2.3、两者并存 管理类 副总裁 部门总经理 经理 项目经理 项目经理 行政类 行政助理 第一行政秘书 行政秘书 文字处理员 办事员 信息管理员 制造类 I 级装配工 I级检验员 打包工 原料处理工 II级检验员 II级装配工 钻压操作工 粗磨工 I级机械工 制芯工 技术类 首席科学家 高级科学家 副高级科学家 科学家 技术员 1、任职资格定义及主要要素 任职资格定义： • 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力——是员工能力管理工具 任职资格注意要素： • 他是从称职胜任角度出发，主要建立以结果导向的技能/行为标准 • 它强调的是“能干什么”而不是“知道什么”。知不等于会，所以经历和曾 经成功做过什么，以及最近的绩效都是参考要素 • 强调企业的标准 • 强调必备的知识和技能达到后再做到 2、任职资格体系的构成 任职资格管理体系 职业发展 通道 任职资格 标准 资格等级 认证 任职资格体系导入 3、职业发展通道是创建薪酬内部结构基础 职业发展通道 岗位/职位 基于工作 职类/职种 5 4 3 2 1 基于能力 职业发展通道 5 4 3 2 1 3.1、任职资格体系分为管理族和专业类族 任职资格体系包含两大族： 1、管理族 2、专业族 领导群 管理者 监督者 领导者 管理族 专业行政群 财务会计 人力资源 总务 合同管理 文书行政 管理信息 政府关系 营销群 销售 产品管理 市场推广 专业技术群 技术管理 专业技术 生产及生产支持 客户服务 产品开发 专业技术 管理 等级 生产 生产管理 设备 调测 质量管理 物料 售前及售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修 专业族 3.2、创建宽带薪酬内部结构的多种途径： 目标 收集归纳 工作内容信息 确定评价要素 评价相对价值 转换位 内部结构 以人为基础 以职位为基础 技能 职位分析 职位描述 技能分析 职位评价 等级报酬要素 技能模块 要素等级与权重 认证流程 任职资格/ 胜任力 职业通道 任职资格标准体系 任职资格认证 基于职位的结构 基于人的结构 基于人的结构 3.3、两种常见宽带薪酬 薪 资 水 平 高管人员 部门经理 主管 普通员工 职位薪资体系下的宽带薪资结构 薪 资 水 平 事务类 职能类 专业技 术类 领导类 技能/能力薪资体系下的宽带薪酬结构 • • • • • 1、宽带薪酬的调整依据 能力 任职资格标准 职位 职位说明 业绩 绩效衡量标准 任 任职资格认证 职 职位评估 绩效考核 绩 效 管 管 理 外部薪酬调查 内部财务状况 理 薪酬政策与制度 39 • • • 方法工具+刻意练习+导师纠偏 落地班——构建HR的核心能力模型 确立发展目标 搭建方法论 实践内化能力 解惑顿悟 职业规划&IDP 1、职业进阶规划 2、个人发展计划 IDP 实操班 1、战略绩效体系设 计与应用； 2、战略薪酬体系设 计与应用 3、任职资格体系设 计与应用 体系设计实践 1、组织体系设计 2、绩效管理体系设计 3、薪酬管理体系设计 4、任职资格体系设计 导师解惑 1、在实践中及时解 惑 2、每周定时解决工 作与学习中的问题 （5+1+2）模式 战略薪酬管理体系设计与应用 薪酬管理那些“痛” 参训收益 怎么从薪酬核算走向薪酬管理者，成为专家级操盘者？ 如何转变员工心态，助力经营目标实现，避免薪酬倒挂? 薪酬没依据、给谁调薪，怎么调？ 薪酬涨了，员工为什么积极性并没提高？ 授课方式 课前预习 | 课程教授 | 案例分析 | 刻意练习 | 1、掌握薪酬设计的逻辑与薪酬政策的选择依据 2、学会人力成本核算的方法及应用场景 3、掌握免费获得薪酬报告，确定公司薪酬水平策略 4、学会海氏岗位评价方法及薪等薪级表的设计 5、学会薪酬组合结构的设计 6、掌握“定薪”“套薪”“调薪”的方法与步骤 7、掌握各类型岗位的薪酬设计技巧 8、掌握奖金设计的方法，高效满足经营目标需要 Thank you! 扫码添加老师可入群 免费观看干货直播，领取课件 Thank you! 主讲人：崔晓光