化危为机： 加速转型变革 全球民营企业观察 关于本调查 2021年1月21日至3月9日，德勤携手市场调查机构OnResearch开展了一项调查，采访了全球各地中型企业的2,750 位高管，了解其在当前经济环境下对提升企业竞争力的期望、经验和计划。受访高管均来自年营收额介于1,000万 美元到10亿美元之间的中型企业。 91%的受访者所在企业为民营企业，9%为于公共证券交易所上市交易的上市企业。民营企业中，43%为私募股权所 有，23%为家族所有，17%为非家族所有的封闭型企业，6%有创投资本支持，另有2%为国有企业。 半数受访者为企业的所有者、董事会成员或首席级高管。其他受访者职务包括副总裁、部门或业务线负责人，以及 总监等。受访企业涵盖多个广泛行业，其中占比最大的包括消费及工业产品行业，科技、传媒及电信行业，金融服 务业，能源与资源行业，以及生命科学与医疗行业。 本调查报告中，由于四舍五入，或因受访者可以在某些问题选择多个选项的答案，部分表格的百分比之和可能并不 等于100%。 目录 疫情危机推动民营企业加速转型 2 砥砺前行，提速发展 4 疫情风险依然笼罩 8 预期反弹，前景乐观 10 员工计划 14 数字化转型 17 反思宗旨，重构信任 21 保持紧迫感 23 尾注 24 联系我们 26 化危为机：加速转型变革 疫情危机推动民营企业加速转型 危机中往往孕育着创新。这是人类多个世纪 以来不断总结出的经验教训。以人类与科 罗拉多马铃薯甲虫的长期斗争为例。仅有少 德勤针对民营企业的最新全球调查显示，各地区企业 高管均视此次危机为催化剂，加速推进工作和生活几 乎各个方面的转型变革。他们加大技术投资和部署力 数害虫能激发人类社会如此大的进步。每当这种甲虫 度，加快数字化转型步伐。正在进行的各项举措进一 肆虐破坏作物之时——19世纪60年代在美国中西部， 步向前推进，过去还在讨论的计划已经开始实施。他 二战后在法国，以及此后在欧洲其他地区及亚洲的扩 们探索新的合作伙伴关系和联盟；寻求强化自身供应 散— —人类社会总会从头开始，不断改进方法应对其 网络和扩大市场份额的新机遇；在追求利润之外加强 持续进化的抵抗能力，并做出改变采用不同的耕种实 对自身企业宗旨的理解，寻找新的方法推动可持续增 践。全球马铃薯产量的持续增长，便是人类强大弹复 长，并增强企业与员工、客户及其他重要利益相关方的 性和适应能力的明证。 互信；同时拥抱新的可能性，灵活调整工作模式和地 点。换言之，世界发展趋缓之际，转型变革却在加速 如今，全球范围内的企业正在以更大的决心和紧迫感 前进。 竭力应对一次现代版重大灾难— —新冠疫情大流行。 但仅有速度并不能保证取得成功。通过调查 企业采取各项举措的一大原 因，便是认识到了具备强大 弹复性的重要意义。 我们还发现，相比其他企业，疫情之下民营企 业领导者获得了更大的驱动力。企业采取各 项举措的一大原因，便是认识到了具备强大 弹复性的重要意义。如何才能成功打造自身 企业，使之不仅能有效应对当前疫情，更能充 分准备迎接未来危机，以及如今全球业务运 营无可避免的其他竞争威胁和颠覆性挑战？ 现代历史上，可能没有其他危机曾对人类的日常生活 造成过如此严重的影响。而且也没有哪一次危机曾迫 使全球各地的企业加速演变，因为这些企业领导者正 积极应对，促进稳健恢复，从而推动企业在后疫情时 代能焕发出生机活力。 2 全球民营企业观察 通过本年度调查中的一系列新问题，我们发现许多民 营企业均认为自己正在逐步打造更加强大的弹复性， 并以此为基础构建企业的发展前景和制定相应的计 划。更具弹复性的企业对自身的未来发展更有信心， 更倾向于扩大投入以推动增长，同时对自身宗旨和社 会角色的思考也更加超前。 在下文中，我们将对自认为最具弹复性的企业和自认 为在打造弹复性方面仍然任重道远的企业进行对比， 重点分析两者之间的不同之处（见“评估方法”）。我们提 出了多个问题，以助力 “深入思考”各个领域的调查 结果，同时还分享了德勤专业人士从疫情危机中精炼 而来的洞察和思考，其中包括疫情导致颠覆性变革的 背景下对风险的重新审视，以及对依然充满不确定性 的未来的展望。此外，这些洞察和思考也谈到了民营 企业与社会的关系及其对社会的影响，以及它们为了 和所处的社区乃至社会建立更紧密的联系所需要完 成的任务。 我们希望此份总结性报告对您具有指导和启发意义。 德勤在加速推进助力客户成就不凡这一宗旨的同时， 亦将持续提供精深洞察，推出创新型解决方案，协助 企业在瞬息万变的环境中引领竞争。 Nathalie Tessier 德勤全球民营企业与私人客户服务主管合伙人 3 化危为机：加速转型变革 砥砺前行，提速发展 本年度全球调查的主要发现之一，是全球各 个地区的民营企业正不断加大力度，快速推 进自身的转型变革。在几乎每一业务领域， 受访企业高管均表示其所在企业已加速实施各项计划， 无论该企业正在推进数字化转型、将企业宗旨融入业 务战略、调整重心专注于可持续发展等重要优先事项， 抑或采取其他措施提升企业在当前商业环境中的竞争 力和影响力。 现实是，若非此前制定的长远战略目标和对“未来” 前瞻思考 — —如未来工作、未来人才和未来移动出行 等 — —这些企业中的一部分也许并不能有效应对疫 情，摆脱危机。而若未具备使各级员工能够接近并信 任领导者的互动和透明机制，这些企业亦难以取得如 此进步。归根结底，以共情和理性做出艰难抉择— — 这是弹复性领导者常践行的“用心设计”的关键所 在— —必须真实可信。1 民营企业历来在敏捷性和长远视角方面具备显著的优 势，而这些特质也使许多企业有能力应对当前危机。 调查结果表明，许多企业已经着手在多个领域开展转 型变革，而疫情的到来促使大部分企业加速推进现有 计划，而非从零开始。 但是，还有哪些其他特质有助于造就富有弹复性的企 业？而相比并未如此重视弹复性的企业，这些企业的 思考和行动方式又有何不同？在《2021年德勤全球弹 复性报告》中，我们发现了能够有效应对未知挑战的 企业所具有的一些特征：周密筹备、迅速适应、通力 协作、构筑信任以及履行责任。2 许多企业已经着手在多个领域开 展转型变革，同时疫情的到来也 促使大部分企业加速推进现有计 划，而非从零开始。 4 图1 新冠疫情的影响 您在多大程度上赞同以下表述？ 赞同/强烈赞同 反对/强烈反对 情期间，我们的数字化转型进程得到显著加速 9% 我所在企业更加重视企业宗旨的重要性 7% 所在企业将继续重点推进可持续发展和碳减排措施 9% 疫情危机正在促进形成新的合作伙伴关系和联盟 13% 疫情影响下，我们需要新设计自身的供应链 15% 疫情为我所在企业创造了新的重大机遇 18% 疫情使我们提升了对中长期盈利增长的前景展望 19% 全球民营企业观察 69% 69% 66% 61% 60% 58% 53% 5 化危为机：加速转型变革 本年度调查中，我们进一步拓展了这一思维，要求受 访者对企业弹复性的七大要素进行思考： • 战略: 明确转型变革的过程与目标 • 增长: 推动以客户为中心、产品创新与收入增长 • 运营: 促进运营转型与现代化 • 技术: 加速数字化转型 • 员工: 转变工作、员工及工作场所 • 资金: 优化营运资本、资金结构和业务组合 • 社会: 统筹协调环境和社会资源 本次调查发现，受访者均认识到上述所有要素是打造 更具弹复性、能更好应对未来危机的企业的基本条件。 受访高管认为，增长和技术是富有弹复性企业的最重 要基础，但同时也认同企业需要保持战略与目标的协 同，投入资金促进人才发展，增强企业的资金状况， 并统筹协调环境和社会资源。 这说明大部分受访者已经采取相关措施解决这些需 求。他们认为自身企业在以上述七大要素为基础打造 弹复性方面至少已经取得一半的进展，某些层面上甚 至已经充分达成目标。在评估各家企业在获得上述弹 复性特质方面的进展时，我们发现了一些有趣的分化 现象（见“评估方法”）。重要的是，在打造弹复性方 面已经通过行动取得最大进展的企业，对短期前景的 展望更为积极，对自身长远潜力的信心更强，扩大员 工队伍或展开并购行动的可能性更大，同时也更加关 注自身的社会和环境影响。 6 图 2 打造弹复性企业 贵司在以下领域打造弹复性企业的进展如何？ 完成/充分达成目标 变革进展过半 正在着手实施 已经开始计划，有待实施 未有行动计划 战略：明确转型变革的过程与目标 21% 38% 26% 增长：推动以客户为中心、产品创新与收入增长 16% 43% 29% 运营：促进运营转型与现代化 17% 43% 27% 技术：加速数字化转型 18% 45% 25% 员工：转变工作、员工及工作场所 19% 38% 28% 资金：优化营运资本、资金结构和业务组合 17% 38% 28% 社会：统筹协调环境和社会资源 14% 36% 29% 全球民营企业观察 11% 4% 10% 2% 10% 3% 9% 3% 11% 4% 11% 6% 13% 8% 弹复性评估方法 2021年1月21日至3月9日期间，我们调查了来自33个国家和地区2,750家企业的高管，要求受访者对所在企业在打 造七大要素弹复性方面的状况进行打分，分值为从1分（“未有行动计划”）到5分（“充分达成目标”）。每家企业合 计可获得7分到35分的评分。高分的企业（29-36分）占受访企业的27%。近半数企业（49%）评分在22分到28分之 间。其余24%的受访企业位于低分区，分数在7分到21分之间。 7 化危为机：加速转型变革 疫情风险依然笼罩 全球新冠疫情大流行对世界各地以及几乎所 有行业的民营企业造成了严重影响。由于 受疫情直接影响，贸易走廊被暂时切断，同 时生产能力大幅降低，带来了前所未有的沉重压力， 有六成受访者认为需要重新设计供应链。正如我们在 《疫情之下：企业与供应链的复苏》报告中所预测的， 许多企业进一步整合了自身的供应网络，不仅仅考虑 效率因素，同时亦注重弹复性和精简结构。3他们以此 次危机为契机，更深入地了解彼此之间的相互依赖关 系，并扩大在数字化供应网络等领域的投入，以更好 地预测、感知和响应未知变局。 调查受访者认为，疫情的 广泛影响将持续至未来 12个月，甚至未来数年。 疫情也许加速了这些举措的实施，但要实现预期的效 益仍需时日— —正如近期苏伊士运河的航道拥堵所 显示的。造成运河堵塞的原因是一艘重型货轮在河中 搁浅，致使近400艘船舶积压延误，造成全球贸易日 均亏损约100亿美元。这再次凸显出许多企业对运作 良好的全球供应链的依赖。4 调查受访者认为，疫情的广泛影响将持续至未来12个 月，甚至未来数年。他们将新冠疫情相关风险列为其 在未来12至36个月首要关注的问题，其中亚太地区受 访者对此最为担心。各地区受访者均认为，政府提供 资金以冲抵疫情造成的经济影响是今年为促进增长 所需的最重要的政府援助形式。 疫情不但扩大了民营企业所面临的风险数量，同时也 改变了这些风险的性质，甚至使部分风险更加难以衡 量和管控。评估和量化受疫情影响的供应链虽然相对 简单，但部分风险— —如客户偏好的变化— —将更加 难以评估和缓释，同时也可能对企业的成功造成更大 的影响。 8 全球民营企业观察 图 3 企业增长面临的风险 前五大风险 未来12个月 未来36个月 新冠疫情对产品和服务市场需求的影响 28% 新冠疫情对企业运营的影响：供应链、人力资源、信息技术、配送交付 潜在网络攻击和信息技术安全 市场竞争加剧 材料成本和其他投入成本（包括能源） 25% 25% 26% 24% 26% 23% 23% 34% 33% 尽管与新冠疫情相关的风险亟待解决，但领导者必须 保持谨慎，切勿忽视企业面临的其他风险。他们依然 需要在不断变化的重重挑战中保持领先，如网络攻击 和日益加剧的市场竞争，同时也需要更加重视环境、 社会及治理（ESG）问题和气候变化对其业务运营的 影响。在风险领域，基于企业所具备的弹复性水平，我 们再次发现各企业之间的观点存在偏差。例如，高弹 复性企业对网络攻击、气候变化、非中介 化 及 地 缘 政 治风 险 的 重 视 程 度 远 高于 低 弹复性 企 业。 深入思考 • 疫情影响之下，您的风险模型和优先重点有何变 化？ • 您可以采用何种方法调整自身的供应链，以实现 更精简的结构/更大的灵活性？ • 您所在企业如何重点关注气候变化的影响和环境、 社会及治理问题？ Global 34% Market impact of COVID-19 on demand for produc• ts 您所在企2G业8lo%如baM何l ar应ke对t i不mp断ac变t o化f 的CO客VI户D-偏19好on？d这e种mand for products and services 变化有何a长nd期se影rv响ice？s 33% Operational impact of COVID-19: supply chain, HR, 26% Potential cyber-attacks and IT security IT, delivery 25% Potential cyber-attacks and IT security 24% Increased market competition Americas • 信息技术2安6%全In和cr网ea络se攻d m击a防rk护et 在co您mp的e技titi术on规划中 25% Operational impact of COVID-19: supply chain, HR, 处于何种IT优, d先eli级ve别ry？ Americas 32% Operational impact of COVID-19: supply chain, HR, 24% Market impact of COVID-19 on demand for products IT, delivery and services 29% Market impact of COVID-19 on demand for products 23% Potential cyber-attacks and IT security and services 23% Increased market competition 24% Increased regulatory requirements 23% Operational impact of COVID-19: supply chain, HR, 23% Cost of raw materials and other input costs IT, delivery APAC 37% Market impact of COVID-19 on demand for products and services 9 37% Operational impact of COVID-19: supply chain, HR, IT, delivery 30% Potential cyber-attacks and IT security APAC 31% Market impact of COVID-19 on demand for products and services 31% Operational impact of COVID-19: supply chain, HR, IT, delivery 31% Potential cyber-attacks and IT security 化危为机：加速转型变革 预期反弹，前景乐观 经 营环境依然充满不确定性，这体现在企 业对未来12个月的收 入增长预期出现了 略 微下降。例如，11%的受访者当前认 为其企业本年度收 入不会出现任 何增长，而两年 之 前 这一比 例 仅 为 5 % 。5 尽管如此，调查显示大部分受访者仍认为其企业将会 从疫情危机之中实现反弹，有超过三分之二的受访者 对所在企业未来12个月取得成功充满信心。他们同时 也认为大部分关键业务指标将会改善。 在调查中，最具弹复性的企业亦最为乐观：弹复性评分 最高的企业中有四分之三预计其业务指标将会改善， 而评分较低的企业中这一比例仅不足一半。高弹复性 企业甚至对自身的长期增长潜力更为乐观，有52%的 高分企业对未来三年的发展前景极具信心，而低分企 业中这一比例仅为15%。 图 4 关键业务指标的预期变化 未来12个月 提升/显著提升 降低/显著降低 生产力 12% 收入 17% 利润 19% 资本投资 12% 企业商品及服务价格 9% 61% 59% 58% 52% 50% 10 全球民营企业观察 图 5 各项指标水平 不同弹复性水平企业未来12个月的发展预期 高弹复性企业受访者 中弹复性企业受访者 低弹复性企业受访者 预期生产力将会提高的受访者 78% 60% 42% 预期收入将会提高的受访者 43% 58% 75% 利润将会提高的受访者 42% 56% 75% 资本投资将会提高的受访者 34% 50% 71% 预期企业商品及服务价格将会提高的受访者 40% 48% 63% 图 6 信心水平 15% 不同弹复性企业对发展前景的信心 未来12个月 未来36个月 高弹复性企业中对企业成功充满信心的受访者 20% 52% 中弹复性企业中对企业成功充满信心的受访者 8% 27% 低弹复性企业中对企业成功充满信心的受访者 5% 15% 11 化危为机：加速转型变革 图 7 增长战略 您所在企业的主要增长战略是什么？ 未来12个月 未来36个月 提高生产力 数字化转型 开发新产品及服务 改善成本结构 扩大现有市场 业务模式创新 强化管理团队 战略联盟及合作项目 进军新的国外市场 打造多元包容的员工队伍 48% 48% 43% 42% 40% 43% 39% 42% 39% 39% 34% 34% 30% 31% 30% 31% 28% 32% 24% 25% 12 全球民营企业观察 总体来看，受访高管对所在企业提高生产力的能力最 具信心，而这也是其未来一年的首要增长战略。此外， 数字化转型整体上也被视为第二大增长优先重点，而 在高弹复性企业受访者中却是位列首位的优先重点 。 在看待企业增长中数字化转型的重要程度方面，高弹 复性企业较低弹复性企业高18个百分点，这是调查中 出现的最大差异。 除并购之外，疫情亦在推动民营企业达成新的合作伙 伴关系和联盟，这在受访企业中的占比达到61%，在 高弹复性企业中的比例更是高达78%。随着这些生态 系统持续扩大，家族企业尤其可能会遭遇在联盟结构 中丧失控制力的挑战。有趣的是，在与该问题相关的一 项全球家族企业调查中，德勤发现63%的受访者表示 企业保持对知识产权的所有权十分重要。7 大部分受访者将内生性增长而非并购列为企业的主要 增长战略之一，但许多受访者却表示其企业在未来12 个月有可能或极有可能开展并购活动，比例较2019年 调查上升10个百分点。高弹复性企业相比低弹复性企 业可能会更加活跃。推动交易的主要动机包括进军新 的国际市场、扩大或提升客户基础的多元化，以及可 用资金的增加。 深入思考 • 市场竞争及颠覆性变革对您的业务模式有何影 响？ • 在您所在企业为提高生产力而实施的举措中，技 术将发挥什么作用？ 正如我们在《疫情下的并购：开拓新疆域》报告中所 指出的，并购将对塑造后疫情时代的格局具有重大影 响，企业将采取“攻守兼备”的策略以维护现有市场， 加速复苏，并做好准备占领市场领导地位。交易市场 的新时代中，可持续发展与企业宗旨密不可分，是定 义商业成功的重要部分，因此亦有可能成为企业开展 并购交易的一大基础。6 • 您所在企业的增长战略对并购方面的因素（进攻 性和防御性）有何考量？ • 如何寻找机遇建立联盟合作并扩大生态系统？ • 您可获得的哪些形式的资金用于支持所在企业的 增长愿景？ 13 化危为机：加速转型变革 员工计划 全球范围内，在企业重新评估客户偏好和替 代交付方法的过程中，一大不确定性因素 在于劳动力市场从疫情相关颠覆性变革中 恢复的速度。在我们的调查中，受访企业对未来一年 招聘计划持谨慎态度，仅11%的企业预测其员工数量 将会增长，而有8%预计将会减少。其余81%的企业则 计划保持当前员工人数的稳定，或聘用合约制员工， 抑或在有限的基础上开展招聘。有趣的是，弹复性评 分较高的企业表示其更有可能在未来一年开展招聘 工作。 面对未来一年需求的逐步回弹，许多企业持续把控自 身的劳动力需求，此外还将尝试明确哪些工作性质的 改变会在疫情之后继续存在，并重新设计自身的组织 架构以适应新的现实。有71%的受访者将转变工作、 员工和工作场所视为打造弹复性企业的重要或非常重 要的条件。 研究表明，多元化程度在平均水 平之上的企业通过创新带来的收 入占比高于在平均水平之下的企 业，而这也进一步转化为更加强 劲的整体财务表现。 14 全球民营企业观察 图8 员工招聘计划 以下哪一表述最契合您所在企业当前的员工招聘计划？受访者反馈基于企业总部所在地划分。 全球总体 美洲地区 亚太地区 欧洲、中东及非洲地区 我们计划缩减员工人数。 8% 5% 7% 10% 我们计划保持当前员工人数不变。 30% 34% 33% 37% 我们计划按需要雇用合约制员工或自由职业者以补充员工队伍。 28% 30% 31% 25% 我们计划在有限的基础上针对特定技能开展招聘。 19% 22% 20% 17% 我们计划扩大各领域全职员工的人数。 11% 14% 10% 11% 图 9 弹复性水平与招聘计划 计划在有限基础上开展招聘或扩大全职员工人数的受访者百分比 来自高弹复性企业的受访者 来自中弹复性企业的受访者 来自低弹复性企业的受访者 48% 58% 66% 15 化危为机：加速转型变革 随着发展重心从稳健恢复向推动全面反弹转变，采取 更加以人为本的策略应对未来颠覆变革可使企业从中 获益。德勤《2021全球人力资本趋势报告》展示了领 先企业正在通过满足不同员工群体需求、培养数字健 康及生产力以及在决定自身工作内容和方式方面赋予 员工更大自主权等方式，开始着力将员工幸福感融入 工作之中。8 高弹复性企业表现突出的另一方面，是其对建设社区 代表性企业的重视。研究表明，多元化程度在平均水 平之上的企业通过创新带来的收入占比高于平均水平 之下的企业，而这也进一步转化为更加强劲的整体财 务表现。9在各项主要增长战略中，打造多元包容的员 工队伍是低弹复性企业重视程度最低的一项，而在高 弹复性企业中却是备受重视的战略优先重点。 一些民营企业已经采用灵活工作安排，并重新设计自 身的组织架构以提升企业的灵活性，通过更小型的独 立团队达成更大成就，从而为此打下了基础。此种举 措已有效助力本次调查中的民营企业打造弹复 性— —19%的受访者表示其所在企业的工作性质已完 全转变，另有38%表示其变革已进展过半。如今，这些 举措使他们有条件实现进一步提升，因为相比弹复性 评分较低的企业，评分较高的企业更有可能在未来一 年补充扩大员工队伍（比例分别为66%和48%）。 深入思考 • 如何寻找转变企业工作环境的机遇？企业开展工 作转型举措的目标是什么？ • 企业的人才战略如何反映当前远程/混合办公模式 的新现实？ • 后疫情时代，企业将在职业发展、培训、辅导、项 目参与及人际网络方面提供何种机遇？ • 企业正采取何种举措以培养更多来自多元化社区 的员工担任领导职务？ • 企业如何重视提升员工的幸福感？ 16 数字化转型 全球民营企业观察 作 为未来一年排名第二的增长战略和未 来 三 年 排 名第 三 的 优 先 事 项，数 字 化 转 型已成 为 一 个 备 受 重 视 的 焦 点领 域 。我 们 的 调 查 发 现，企 业 高 管 普 遍 期 望 技 术 投 资 能 够 帮助 所 在 企 业 创 收 。他 们 认 为 数 字 化 转 型 将 带 来 诸多 效 益，包括 助力 提 升 消 费 者 参 与度，提 升 销 售 额，增强管理能力和最大程 度削减成本等。 特别值得注意的是，很多企业较疫情之前离实现这 些目标更近了。近七成受访企业表示疫情危机期间 其数字化转型的步伐明显加快。超过四分之一的企 业早在疫情之前便启动了转型进程，而有过半企业表 示其在应对此次危机的过程中启动了转型，或者正在 着手实施转型。在表示疫情危机之前便已启动转型 或目前正在实施转型的企业中，高弹复性企业的占比 是弹复性企业的近两倍（80%对比43%）。 近七成受访企业表示疫 情危机期间其数字化转 型的步伐明显加快。 17 化危为机：加速转型变革 图10 数字化转型 您是否已经实施或正在实施数字化转型？ 全球总体 美洲地区 亚太地区 欧洲、中东及非洲地区 是的，疫情之前便已实施数字化转型 是的，实施了数字化转型以应对疫情 27% 27% 26% 27% 目前正在实施 考虑中，未有正式计划 10% 8% 10% 11% 目前不考虑 3% 2% 3% 3% 24% 24% 23% 27% 36% 36% 37% 36% 这种紧迫感完全合乎情理— —短短几周内，新冠疫 情迫使客户行为发生了根本性改变，大量经济活动转 移至线上，使公众更乐于通过数字化渠道互动往来。 除加速推进各项举措之外，受访企业亦在不断扩宽技 术投资范围。未来12个月，预计信息安全将成为技术 支出占比最高的领域，云计算和数据分析紧随其后。 很大一部分受访者还表示其所在企业将投资于机器人 技术、无人驾驶汽车以及无人机等新兴技术领域。 18 图11 技术投资 未来12个月，您所在企业最有可能进行何种技术投资？ 信息安全（网络情报） 云计算/软件即服务 数据分析/商业情报 客户关系管理 人工智能 业务流程自动化 物联网 区块链（分布式账本） 20% 机器人技术 20% 3D打印 15% 自动驾驶汽车 13% 无人机 11% 全球民营企业观察 39% 38% 37% 34% 33% 32% 30% 19 化危为机：加速转型变革 在最新发布的《技术趋势》报告中，德勤重点分析了 这些企业如何在自身数字化转型的关键技术领域实 现投资收益最大化。 例如，企业可通过技术赋能型 战略平台提升自身的规划流程，从而帮助企业领导者 利用数据分析技术更全面、更精准地构想各类未来情 境。德勤发表的另一篇关于人工智能的文章则揭示了 机器学习如何持续发展演变，透过堆积如山的信息挖 掘“优质”数据以帮助人类制定更明智的决策。10 深入思考 • 疫情从哪些方面暴露出您所在企业的技术能力差 距？对此企业是否正在采取应对措施？ • 您目前正在采取何种措施培育创新文化和充分识 别机遇，以利用技术推动企业转型？ • 您将通过何种方式强化对数字化转型相关培训和 发展的重视？ • 您所在企业采取了何种组织架构，以特别解决技 术管治问题并确保各项投资与战略目标保持一致 并相辅相成？ • 疫情危机加速推进数字迁移，您所在企业如今可 能掌握了新形式的数据。您如何利用这些数据以 获取最大效益？ 20 反思宗旨，重构信任 全球民营企业观察 早 在疫情爆发之前，全球范围内的企业便 已开始反 思，除盈利之外，哪些因素能 够 推 动 商业 成 功。在 民营 企 业 尤 其 是 家 族 企 业 的 文化中，宗旨 和 信 任 始 终 相 互 交 织，密 不 可分。但 近年来，他们开始将这些考量纳入 企业管 治。在德勤民营企业与私 人客户服务发布的《民营 企 业面 临 的 挑 战 与 机 遇 》报 告中，我 们 重 点 关 注 社 会 影 响 力相 关目标 如 何 影 响 企 业 的 使 命 宣 言 和 五年发 展 规划。11 我们的调查表明，这些已经广泛开展的工作在去年被 赋予了新的含义。近七成受访者表示，受疫情危机的 直接影响，其所在企业更加重视自身的宗旨，尤其是 在亚太地区。高弹复性企业在这方面遥遥领先，84% 的受访高管表示他们更加关注企业宗旨，而在低弹复 性企业中这一比例仅为49%。全球范围内，很多受访 企业在2020年都十分关注员工的健康和安全，这也 是未来三年他们将持续高度重视风险事项之一。 图12 宗旨的重要性 表示所在企业更加重视自身宗旨的受访者百分比 来自高弹复性企业的受访者 来自中弹复性企业的受访者 来自低弹复性企业的受访者 49% 70% 84% 21 化危为机：加速转型变革 从根本上讲，他们清楚这是事关企业持续经营的严峻 挑战，因为这涉及信任问题。感到自身安全受到重视 的员工，往往信任其雇主会持续公正对待他们，并将 他们的需求置于首位。透明度也十分重要 — —在今年 3月举行的美国卓越管理公司全球圆桌会议上，企业 高管们强调频繁、公开的沟通是与员工建立信任的关 键因素，尤其是在充满不确定性的时期。 当然，如我们在“未来信任”系列报告中所述，信任虽 非一成不变，但却可以衡量。企业可以采取多种举措， 了解各利益相关方对企业的看法。这些措施包括利用 诊断工具量化企业当前的信任状况；采用更加先进的 数据保护方式，强化利益相关方的信 任；以及努力维持企业职能部门之间不同领域的信任， 如客户体验、产品质量、多元化、平等与包容性计划， 以及网络风险等。12 在企业为世界留下的持久影响方面，信任亦是一个至 关重要的因素。调查结果显示，三分之二的受访者表 示，尽管受新冠疫情的颠覆性影响，其所在企业依然 十分重视推进可持续发展和碳减排。然而，企业仍具 有很大的提升空间— —三分之一的受访者将环境、社 会以及管治（ESG）问题视为未来一年的低风险事项， 而有14%的受访者认为根本不存在相关风险。根据调 查结果，我们发现认为所在企业弹复性不足的受访者 与对可持续发展和碳减排重视不足的受访者之间存在 直接关联。 图13 可持续发展 表示其所在企业依然十分重视可持续发展的受访者百分比 来自高弹复性企业的受访者 来自中弹复性企业的受访者 来自低弹复性企业的受访者 45% 67% 83% 深入思考 • 疫情期间，您采取了何种行动以增强企业与员工 之间的信任并强化企业文化？是否有机会增强所 有利益相关方对企业的信任？ • 您的企业宗旨如何使企业在市场中实现差异化竞 争，并打造差异化员工体验？ • 从信任的角度看，您所在企业的市场声誉如何？ • 您如何衡量企业与员工、客户以及整个社会之间 的信任程度？ • 在您所在企业的战略规划中，ESG因素发挥何种 作用？企业的薪酬结构是否有利于实现ESG相关 目标？ 22 保持紧迫感 全球民营企业观察 在2019年的全球调查报告中，我们称民营企业迎来了前所未有的发展黄金期。如今我们依然坚信这一点— — 敏 捷性、企业宗旨、文化以及着眼长远，这些特质已经有效助力民营企业在疫情期间加速转型变革。 我们正在逐步深入了解有助于领导者打造更具弹复性的企业的各项特质，以及这些特质如何使企业拥有不同的 思考和行为方式。在这个过程中，我们将了解民营企业在适应新形势、实现全面反弹方面的优势。 我们还分析了弹复性如何影响企业领导者对未来的展望，以及帮助他们增强信心、着眼未来。他们认识到消费者 偏好以及员工预期在不断改变，并意识到他们可以通过企业的行为影响社会。他们也更深刻地理解了这句 话— —“世界的变化从未像现在这样快，也再不会像现在这样慢。”因此，民营企业的下一步投资计划，或许将是 其最为重要的投资举措。 我们也许不会再次经历类似新冠疫情导致各类活动停滞的情况。加速转型和打造弹复性可能会成为未来很长一 段时间内的主题。如何迎接加速转型和打造弹复性并将两者融合于企业组织结构中，这将是民营企业领导者面 临的一大挑战。 23 化危为机：加速转型变革 尾注 1. The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19, Deloitte, March 2020. 2. 2021 Resilience Report, Deloitte, December 2020. 3. COVID-19: The recovery of organizations and supply chains, Deloitte, 2020. 4. Alexandra Steigrad, “Giant ship blocking Suez Canal freed but economic impact looms,” New York Post, March 29, 2021, https://nypost.com/2021/03/29/giant-ship-blocking-suez-canal-freed-but-economic-impact-looms/. 5. Global perspectives for private companies: Agility in changing markets, Deloitte Private, April 2019. 6. M&A and COVID-19: Charting new horizons, Deloitte, 2020. 7. Global family business survey 2019: Long-term goals, meet short-term drive, Deloitte Private, June 2019. 8. 2021 Global Human Capital Trends, Deloitte, December 2020. 9. Ibid. 10. Tech Trends 2021, Deloitte, 2021. 11. Private company issues and opportunities, Deloitte Private, 2020. 12. Future of Trust series, Deloitte, 2020. 24 致谢 衷心感谢所有调查及受访对象的观点分享以及对《化危为机：加速转型变革》报告所做出的贡献。 全球民营企业观察 关于德勤民营企业与私人客户服务 德勤民营企业与私人客户服务汇聚创新理念、专精知识及行业经验，服务民营企业和家族企业领导者，致力提供个性化 解决方案，增创价值，助力客户行稳致远。 本报告是德勤针对民营企业和家族企业的关注话题所展开的研究之一，构成德勤多方位计划的一部分，通过真实事件、 代表性报告、研究刊物、网络讲座、新闻稿以及其他形式，贴心为客户提供量身定制的专业洞察。 欢迎访问德勤民营企业与私人客户服务网站（www.deloitte.com/global/deloitteprivate），获取更多与民营企业和家 族企业所面临问题的相关资料。 25 化危为机：加速转型变革 联系我们 德勤洞察助您把握变革机遇，寻求解决挑战的创新方法。 德勤民营企业与私人客户服务区域领导人 全球领导团队 Nathalie Tessier 德勤民营企业与私人客户服务全球领导人 合伙人 | 德勤加拿大 ntessier@deloitte.ca 周锦昌 德勤民营企业与私人客户服务亚太领导人 合伙人 | 德勤中国 wilchou@deloitte.co.cn Friedrich Wiesmuellner 德勤民营企业与私人客户服务中欧领导人 合伙人 | 德勤澳大利亚 fwiesmuellner@deloitte.at Kirsty Newman 德勤民营企业与私人客户服务南北欧领导人 Partner | Deloitte United Kingdom knewman@deloitte.co.uk 编辑 Bob Rosone 主管总监 德勤民营企业与私人客户服务 | Deloitte LLP rrosone@deloitte.com 研究与编辑领导人 Janet Hastie 高级市场营销战略专家 Deloitte Services LP 编辑支持 Harm Drent 高级经理 德勤荷兰 报告设计 Isaac Brynjegard-Bialik 高级经理 Deloitte LLP 美洲 巴西 Ronaldo Fragoso 合伙人 | 德勤巴西 rfragoso@deloitte.com 加拿大 Mathew Harris 合伙人 | 德勤加拿大 mathharris@deloitte.ca CBC Stephen Kuzyk 合伙人 | 德勤百慕大 stephen.kuzyk@deloitte.com 智利 Pablo Herrera 合伙人 | 德勤智利 paherrera@deloitte.com 拉丁美洲 Javier Montero 合伙人 | 德勤墨西哥 jmontero@deloittemx.com 美国 Jason Downing 合伙人 | Deloitte LLP jdowning@deloitte.com 亚太 澳大利亚 Andrew Culley 合伙人 | 德勤澳大利亚 aculley@deloitte.com.au 中国 许柯 合伙人 | 德勤中国 frakxu@deloitte.com.cn 印度 Kunisi Sekar 合伙人 | 德勤印度 krsekar@deloitte.com 日本 Atsushi Numata 合伙人 | 德勤日本 atsushi.numata@tohmatsu.co.jp 韩国 Woo Chang Jung 合伙人 | 德勤韩国 woojung@deloitte.com 新西兰 Bill Hale 合伙人 | 德勤新西兰 bihale@deloitte.co.nz 东南亚 Richard Loi 合伙人 | 德勤新加坡 rloi@deloitte.com 台湾 Cheli Liaw 合伙人 | 德勤台湾 cheliliaw@deloitte.com.tw 26 欧洲、中东及非洲 非洲 Mabel Ndawula 合伙人 | 德勤乌干达 mndawula@deloitte.co.ug 奥地利 Friedrich Wiesmuellner 合伙人 | 德勤奥地利 fwiesmuellner@deloitte.at 比利时 Emmanuel Brehmen 合伙人 | 德勤比利时 ebrehmen@deloitte.com 中欧 Gabor Koka 合伙人 | 德勤匈牙利 gkoka@deloitteCE.com 独联体国家 Svetlana Borisova 合伙人 | 德勤俄罗斯 sborisova@deloitte.ru 捷克共和国 Miroslav Svoboda 合伙人 | 德勤捷克共和国 msvoboda@deloittece.com 捷克共和国 Petr Michalik 合伙人 | 德勤捷克共和国 pmichalik@deloittece.com 丹麦 Joern Jepsen 合伙人 | 德勤丹麦 jjepsen@deloitte.dk 法国 Benoit Pimont 合伙人 | 德勤法国 BPimont@deloitte.fr 德国 Lutz Meyer 合伙人 | 德勤德国 lmeyer@deloitte.de 希腊 Konstantinos Roumpis 合伙人 | 德勤希腊 kroumpis@deloitte.gr 爱尔兰 Anya Cummins 合伙人 | 德勤爱尔兰 ancummins@deloitte.ie 以色列 Moshe Schwartz 合伙人 | 德勤以色列 mschwartz@deloitte.co.il 意大利 Ernesto Lanzillo 合伙人 | 德勤意大利 elanzillo@deloitte.it 卢森堡 Arnaud Willems 合伙人 | 德勤卢森堡 awillems@deloitte.lu 马耳他 Chris Curmi 合伙人 | 德勤马耳他 ccurmi@deloitte.com.mt 中东 David Stark 主管总监 | 德勤阿联酋 dastark@deloitte.com 荷兰 Ton van Abeelen 合伙人 | 德勤荷兰 TvanAbeelen@deloitte.nl 北欧 Richard Peters 合伙人 | 德勤瑞典 ripeters@deloitte.se 波兰 Krzysztof Gil 合伙人 | 德勤波兰 kgil@deloittece.com 葡萄牙 Luis Belo 合伙人 | 德勤西班牙 lbelo@deloitte.pt 西班牙 Marcelino Alonso Dobao 合伙人 | 德勤西班牙 malonsodobao@s2g-bpm.es 瑞士 Jackie Hess 合伙人 | 德勤瑞士 jahess@deloitte.ch 土耳其 Oezlem Goeren Guecdemir 合伙人 | 德勤土耳其 ogoeren@deloitte.de 英国 Emma Cox 合伙人 | 德勤英国 ejcox@deloitte.co.uk 关于本刊物 本刊物中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构并不因此构成提供任何会计、企业、财务、投资、法 律、税务及其他专业建议或服务。本刊物并不代替此等专业建议或服务，不可基于本刊物内容而做出任何可能影响您的财务或业务的 决策或采取任何相关行动。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动之前，请咨询合资格的专业顾问。 任何德勤有限公司、其成员所及它们的附属机构均不对任何方因使用本刊物而导致的任何损失承担责任。 关于德勤 Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的关联机构（统称为“德勤组织”）。德勤有限公司 （又称“德勤全球”）及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，相互之间不因第三方而承担任何责任 或约束对方。德勤有限公司及其每一家成员所和它们的关联机构仅对自身行为及遗漏承担责任，而对相互的行为及遗漏不承担任何 法律责任。德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 www.deloitte.com/cn/about 了解更多信息。 © 2021 Deloitte Development LLC 版权所有。保留一切权利。 德勤有限公司成员 CQ-022SC-21
关注微信
